Wenn der Boden wegbricht

Wer auf dem höchsten Niveau führt, kennt den Moment, in dem alle Sicherheiten gleichzeitig verschwinden.

Wer auf höchstem Niveau Verantwortung trägt, kennt den Moment, in dem sich die Lage innerhalb von Minuten verändert und kein Plan mehr greift. Was dann zählt, ist nicht Wissen, sondern innere Ordnung.

Es war ein geheimes Treffen. Meine Schutzperson wollte kein sichtbares Team, keine offensichtliche Begleitung. Ich hatte fünf Personen strategisch positioniert, an der Bushaltestelle, im Fahrzeug, in einem Kiosk, ich selbst im Nachbarladen. Die beiden Läden teilten sich eine Toilette, von dort wäre ich in Sekunden in der Bar gewesen.

Mitten in der Nacht fiel ein lauter Knall. Der Panikknopf wurde gedrückt. Alle fünf bekamen dasselbe Signal und griffen sofort ein.

Ich rannte los, durch die Toilette, in den Innenraum, voller Qualm, voller Chaos, jeder auf jeden. Ich arbeitete mich durch bis zu meiner Schutzperson, verließ mit ihr das Gebäude und setzte sie in den Wagen. Dann bemerkte ich, dass niemand aus meinem Team mitgekommen war. Alle saßen noch auf ihren Positionen, obwohl sie dasselbe Signal bekommen hatten wie ich. Keiner von ihnen hatte gehandelt.

Führung in der Krise beginnt mit einer Erkenntnis

Es war kein Verrat und keine böse Absicht. Diese fünf Männer waren schlicht in dem Moment gelähmt, in dem es darauf ankam. Was für mich keine Option war, war für sie eine. Diese Nacht hat mir etwas gezeigt, das ich seitdem in jeder Führungssituation wiederfinde.

Führung in der Krise offenbart, wer handelt und wer erstarrt. Eine Studie des NIH (PMC 2021) zeigt, dass 90 Prozent aller Unternehmen überzeugt sind, eine Krise bewältigen zu können, aber nur 17 Prozent tatsächlich funktionierende Krisenstrukturen vorweisen. Das lässt sich vorher kaum erkennen. Im Alltag funktionieren die meisten Teams reibungslos. Die Rollen sind verteilt, die Abläufe eingespielt, die Kommunikation läuft. Erst wenn der Boden wegbricht, zeigt sich, wer die Verantwortung der Handlung übernimmt und wer auf Anweisung wartet, die in diesem Moment niemand geben kann.

Geschäftsführer, Vorstände und Unternehmer kennen diesen Moment. Ein Großkunde kündigt den Vertrag. Ein Gesellschafter stellt sich quer. Eine Restrukturierung wird unvermeidlich. In diesen Situationen schauen alle auf die eine Person, die entscheiden muss, und diese Person steht allein. Die Frage, die sich in solchen Momenten stellt, lautet selten „Was ist die richtige Entscheidung?" Die Frage lautet „Wer bin ich, wenn alles andere wegfällt?"

Warum Analyse in der Krise zum Feind wird

Die häufigste Reaktion auf den Moment, in dem der Boden wegbricht, ist die gefährlichste. Sie besteht darin, zu erklären, zu rechtfertigen, das Vertrauen zurückgewinnen zu wollen und zu verstehen, warum die anderen nicht gehandelt haben.

In jener Nacht hätte ich stehenbleiben und analysieren können, warum das Team nicht reagiert hatte. Ich hätte Gespräche führen, Ursachen suchen und Verständnis aufbauen können. In der Zeit wäre meine Schutzperson im Gebäude geblieben. Analyse hat ihren Platz. In der Krise gehört sie ans Ende, an den Anfang gehört die Handlung.

Führungskräfte, die in einer Krise als Erstes nach dem Warum fragen, verlieren den Moment, in dem sie das Was hätten klären müssen. Das Warum kommt danach. Wer es vorher sucht, steht still, während sich die Lage verschlechtert. Im Personenschutz hat Stillstand eine unmittelbare Konsequenz. In der Unternehmensführung ist die Konsequenz weniger sichtbar, dafür langfristiger. Ein Vorstand, der nach dem Abgang seines CFO drei Wochen in Ursachenforschung verbringt, verliert die Kontrolle über die Narrative, die in dieser Zeit entstehen.

„Die Gefahr kommt selten von außen. Sie kommt aus dem Moment, in dem man aufhört zu führen und anfängt zu reagieren."

Was zweimal passiert, ist kein Zufall

Es passierte zweimal. Zweimal machte ich denselben Fehler, und zweimal war ich überrascht. Das erste Mal hielt ich es für einen Ausnahmefall, die falsche Nacht, die falsche Konstellation, das falsche Team. Ich hatte eine Erklärung, und Erklärungen sind bequem, weil sie nichts verändern müssen. Ich hatte die Situation analysiert, die Ursache gefunden und dann weitergemacht, als wäre das Verstehen schon das Lernen. Aber das Verstehen allein reichte bei Weitem noch nicht aus.

Kurze Zeit später passierte es wieder. Ein vollkommen anderes Team. Andere Menschen, andere Gesichter, andere Erfahrungen. Dieselbe Reaktion. Keiner handelte. Ich stand wieder allein. Diesmal gab es keine Erklärung mehr, die ich mir hätte geben können. Das Team war nicht das Problem. Ich hatte das Problem mitgebracht, weil ich die Auswahl nach den falschen Kriterien getroffen hatte.

Erst danach traf ich eine Entscheidung, die ich seitdem nie bereut habe. Ich übernahm kein Team mehr, ich stellte es mir selbst zusammen. Handverlesen, nach meinen Kriterien, nach dem, was ich unter Druck an einem Menschen brauche. Tradition, Empfehlung, Zugehörigkeit spielten keine Rolle mehr.

Führungskräfte, die in einer Krise feststellen, dass ihr engster Kreis nicht trägt, stehen vor derselben Frage. Die Antwort liegt selten im Team. Sie liegt in der Frage, nach welchen Kriterien dieses Team zusammengestellt wurde und ob diese Kriterien für den Alltag oder für den Ernstfall gelten.

Was trägt, wenn der Boden wegbricht

In jener Nacht hat das System gehalten. Das Team hatte versagt, die Vorbereitung stimmte. Die Toilette als Verbindung, die Positionen, der Panikknopf. Ich hatte ein System gebaut, das auch dann funktionierte, wenn niemand mithandelte.

Was in einer Krise trägt, ist das, was man vorher gebaut hat, ohne zu wissen, ob man es jemals brauchen würde. Laut PwC Global Crisis and Resilience Survey (2023) betrachten 83 Prozent der befragten deutschen Unternehmen die Handlungsfähigkeit ihrer Führungskräfte als entscheidend für die Krisenresilienz der gesamten Organisation. Im Personenschutz sind das Fluchtwege, Kommunikationswege und Notfallpläne. In der Unternehmensführung sind das Beziehungen, die auf Ehrlichkeit basieren, Entscheidungsmuster, die unter Druck funktionieren, und ein Selbstverständnis, das von der Zustimmung anderer unabhängig ist.

Wer seit Jahren führt, hat beides aufgebaut, bewusst und unbewusst. Die bewussten Strukturen zeigen sich in Organigrammen, Prozessen und Strategiepapieren. Die unbewussten zeigen sich erst in der Krise. Wie jemand reagiert, wenn der Gesellschafter anruft und die Zusammenarbeit beendet. Was jemand sagt, wenn das Führungsteam nach Orientierung fragt und es keine gibt. Ob jemand in der Lage ist, eine Entscheidung zu treffen, die unpopulär ist und trotzdem richtig.

Die Frage für Führungskräfte in Krisensituationen lautet, was sie gebaut haben, das auch dann trägt, wenn alles andere wegfällt. Was so sehr ihres ist, dass es davon unberührt bleibt, ob andere mitmachen.

Führung in der Krise und die Rolle eines Sparringspartners

30 Jahre Personenschutz haben mir gezeigt, dass es in jeder Krise einen Weg gibt. Er ist immer der eigene. 45 Jahre Kampfkunst haben mir gezeigt, dass wer in seiner Mitte steht, unter Druck handlungsfähig bleibt, während andere erstarren.

Das Journal of Occupational Health Psychology belegt, dass Executives 26 Prozent wahrscheinlicher von Depressionssymptomen betroffen sind als die allgemeine Belegschaft. In meiner Arbeit als Executive Coach und Sparringspartner begegne ich Führungskräften, die in genau diesem Moment stehen. Der Boden ist weggebrochen, die gewohnten Stützen tragen nicht mehr, und die Frage, wer sie in dieser Situation begleiten kann, ist keine theoretische. Was sich in den ersten Gesprächen oft verändert, ist weniger spektakulär als erwartet. Jemand trifft eine Entscheidung, die seit Monaten offen lag. Jemand spricht aus, was alle im Raum wussten und niemand benannt hatte. Jemand hört auf, eine Rolle zu spielen, die längst nicht mehr passt.

Diese Veränderungen entstehen, weil ein Gegenüber da ist, das die Lage versteht, die Dynamik kennt und trotzdem klar sagt, was es sieht. Im Personenschutz habe ich gelernt, dass Klarheit unter Druck keine Eigenschaft ist, die man hat oder nicht hat. Sie ist das Ergebnis von Vorbereitung, Erfahrung und der Bereitschaft, auch dann zu handeln, wenn die Lage unübersichtlich ist.

Der eigene Weg ist keine Metapher

Es gibt immer nur einen Ausweg aus einer Situation, in der der Boden wegbricht. Den eigenen. Er kommt aus der eigenen Erfahrung, der eigenen Klarheit, der eigenen Haltung. Das ist keine Philosophie. Das ist das Einzige, was in dem Moment funktioniert, in dem niemand mehr da ist. Wer das einmal erlebt hat, braucht keine Erlaubnis, keine Bestätigung, kein Netzwerk, das zustimmt. Er braucht Klarheit und die Bereitschaft, allein zu gehen, wenn es sein muss.

Was ich in jener Nacht gelernt habe, war keine Lektion über Teamführung. Es war eine Lektion über mich selbst. Über die Frage, worauf ich mich verlasse, wenn alles andere ausfällt. Diese Frage stellt sich jedem, der auf dem höchsten Niveau führt. Früher oder später, mit oder ohne Vorbereitung.

Häufige Fragen zu Führung in der Krise

Was macht man, wenn der Boden wegbricht und man nicht weiß, wo man anfangen soll?

Man fängt mit der nächsten notwendigen Handlung an. In einer Krisensituation gibt es keine perfekte Entscheidung, es gibt die nächste. Wer auf Klarheit wartet, bevor er handelt, wartet meistens zu lange. Handlung erzeugt Klarheit, die umgekehrte Reihenfolge funktioniert selten.

Wie unterscheidet sich Executive Coaching in einer Krise von regulärem Coaching?

In einer Krise zählt keine Methode. Was zählt, ist ein Gegenüber, das die Lage versteht, unter Druck ruhig bleibt und trotzdem klar sagt, was es sieht. Das ist Begleitung unter Druck. Der Unterschied liegt in der Haltung, in der Erfahrung und in der Fähigkeit, auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn die Situation eskaliert.

Kann man sich auf Krisen vorbereiten?

Ja, durch Klarheit über die eigenen Werte, durch Entscheidungsfähigkeit unter Druck und durch ein Umfeld, das in schwierigen Momenten ehrlich bleibt. Krisenplanung auf dem Papier hilft wenig, wenn die Person, die den Plan umsetzen muss, unter Druck erstarrt. Die beste Vorbereitung ist die Arbeit an der eigenen Handlungsfähigkeit.

Warum fällt es Führungskräften schwer, in Krisen Hilfe anzunehmen?

Wer es gewohnt ist, die Person zu sein, die Lösungen liefert, empfindet es als ungewohnt, selbst nach Unterstützung zu fragen. Auf C-Level kommt hinzu, dass jede Unsicherheit, die nach außen dringt, Konsequenzen haben kann. Ein Sparringspartner, der außerhalb des Systems steht, löst dieses Dilemma, weil das Gespräch vertraulich bleibt und keine internen Machtverhältnisse berührt.

Was unterscheidet einen Sparringspartner mit Personenschutz-Hintergrund von einem klassischen Coach?

30 Jahre im Personenschutz bedeuten 30 Jahre Entscheidungen unter echtem Druck, mit realen Konsequenzen, ohne die Möglichkeit, eine Entscheidung aufzuschieben. Diesen Hintergrund bringt kein MBA-Programm und kein Coaching-Zertifikat mit. Was daraus entsteht, ist ein Gespür für Situationen, das sich durch Theorie allein nicht entwickeln lässt.

Wie lange dauert eine Zusammenarbeit in einer Krisensituation?

So lange, wie die Situation es erfordert. Manche Krisen klären sich in wenigen intensiven Gesprächen. Andere brauchen eine Begleitung über Monate. Es gibt keinen festen Rahmen und kein Programm. Die Arbeit orientiert sich an der Lage, an der Dringlichkeit und an dem, was die Führungskraft in diesem Moment braucht.

Die Erfahrung hinter diesem Artikel führt Boris Cazin im Buch Führen, wenn der Boden wegbricht weiter. Wer merkt, dass der Boden weggebrochen ist und wissen will, ob diese Arbeit für seine Situation das Richtige ist, kann mir schreiben. Hier geht es zum Erstgespräch. Zum Selbsttest: Brauche ich gerade einen Sparringspartner? Weiterführende Artikel: Einsamkeit als Führungskraft | Klarheit unter Druck | Burnout ist kein mentales Problem | Executive Coach Köln.