Coaching für neue Führungskräfte in Köln

Die gefährlichste Phase in einer neuen Führungsrolle ist die, in der alles ruhig wirkt. Niemand klagt, die Zahlen stimmen, die Meetings verlaufen reibungslos. Wer in Köln eine neue Führungsposition übernimmt, wird in dieser Phase beobachtet, bewertet und eingeordnet, bevor er selbst weiß, wo er steht. Das Team schaut, wie weit es gehen kann. Die Ebene darüber wartet, ob die Entscheidung richtig war. Und die neue Führungskraft zeigt Stärke, bevor sie weiß, was hier Stärke bedeutet.

Diese Ruhe erzeugt das Gefühl, angekommen zu sein. Und genau das macht blind für das, was sich im Hintergrund aufbaut.

Was die Ruhe verbirgt

50 bis 70 Prozent neuer Executives scheitern innerhalb von 18 Monaten (Harvard/Parachute Executive Coaching). Deshalb beginnt meine Arbeit immer mit einem persönlichen ersten Schritt. Wer neu führt und sich in den ersten Monaten einer neuen Führungsposition orientiert, bekommt selten das volle Bild. Das Team zeigt, was es zeigen will. Konflikte, die seit Jahren schwelen, werden in den ersten Wochen nicht sichtbar. Loyalitäten, die das Unternehmen prägen, stehen in keinem Organigramm. Und die Erwartungen, die an die neue Führungskraft gestellt werden, spricht niemand offen aus.

Was stattdessen passiert, ist Beobachtung. Jede Entscheidung wird registriert, jede Reaktion gedeutet, jede Aussage weitergetragen. Die neue Führungskraft befindet sich in einem Raum, in dem alle zuhören und niemand spricht. Weil niemand spricht, entsteht der Eindruck, dass alles in Ordnung ist.

In den meisten Fällen ist das Gegenteil der Fall. Die Ruhe ist kein Zeichen dafür, dass alles funktioniert. Sie ist ein Zeichen dafür, dass das Umfeld noch abwartet. Und wer in dieser Phase keine Signale liest, die nicht offensichtlich sind, verliert den Spielraum, den er zu Beginn noch hatte.

Was ich im Personenschutz über diese Ruhe gelernt habe

Ich habe einmal eine Schutzperson begleitet, für die es konkrete Hinweise auf einen bevorstehenden Anschlag gab. Sie lehnte ein vollständiges Team ab. Ich übernahm allein, getarnt als Fahrer.

Nach zwei Wochen bemerkte ich, dass wir beobachtet wurden. Menschen, die nicht in das Wohnviertel passten. Verhalten, das nicht zufällig war. Ich meldete das und bat um Verstärkung. Die Bitte wurde abgelehnt, weil nichts passiert war und alles ruhig lief.

Nach fünf Wochen begann die Schutzperson, die Abläufe zu unterlaufen. Sie nutzte andere Ausgänge, ließ sich von ihrer Frau abholen, wartete nicht mehr auf mich. Die Ruhe der vergangenen Wochen hatte ihr das Gefühl gegeben, dass die Bedrohung übertrieben war.

Eines Tages setzte sie sich widerwillig in den Wagen. Kurz darauf scherte ein entgegenkommender Wagen mit hoher Geschwindigkeit aus dem Gegenverkehr aus und fuhr direkt auf uns zu. Ich riss das Steuer herum. Der Wagen schoss wenige Millimeter an uns vorbei.

Die Schutzperson erklärte der Polizei, es sei Zufall gewesen. Der Personenschutz wurde eingestellt, weil es in fast drei Monaten zu keinem Übergriff gekommen war. Drei Tage später wurde sie schwer verletzt.

Manchmal kommen die Zeichen für einige Menschen ungelegen. Die gewünschte Ruhe lässt blind werden für Dinge, die für andere offensichtlich sind. Personenschutz bringt Unruhe mit sich, Abläufe müssen geplant werden, persönliche Einschränkungen müssen akzeptiert werden. Wer diese Unruhe ablehnt, weil alles ruhig wirkt, bezahlt dafür mit dem Verlust seiner Handlungsfähigkeit.

Dieselbe Dynamik in einer neuen Führungsrolle

Was ich in dieser Situation gelernt habe, ist auf den Personenschutz nicht beschränkt. Die Ruhe, die blind macht, tritt überall dort auf, wo jemand neu in einer Verantwortung ist und das Umfeld noch keine klaren Signale sendet. In einer neuen Führungsrolle ist das die Regel.

Die ersten Monate laufen ruhig. Das Team testet noch, zeigt aber noch nicht, was es denkt. Die Probleme, die sich aufbauen, sind noch nicht sichtbar. Und weil nichts passiert, entsteht das Gefühl, dass alles gut ist. Das ist der Moment, in dem Führungskräfte die folgenreichsten Entscheidungen treffen, ohne es zu merken. Der Druck fehlt, also hören sie auf, genau hinzuschauen. Sie passen sich an das an, was das Umfeld von ihnen erwartet, anstatt zu klären, was sie selbst für richtig halten.

\u201eWer in einer neuen Führungsrolle niemanden hat, der sagt, was er sieht, läuft in dasselbe Muster. Die Kompetenz ist vorhanden, aber das Gegenüber fehlt.\u201c

Wenn die Probleme dann sichtbar werden, ist der Spielraum kleiner als er zu Beginn war. Wer in dieser Phase ein Gegenüber hat, das klar sagt, was es sieht, nutzt die Zeit, in der noch Spielraum existiert.

Was Coaching in dieser Phase leistet

Coaching für Führungskräfte in der Anfangsphase einer neuen Rolle ist kein Programm, kein Onboarding und keine Methode. Es ist ein Gespräch mit jemandem, der kein Interesse am Ausgang hat und der benennt, was man selbst nicht mehr sieht, weil man zu nah dran ist.

In den meisten Erstgesprächen kommt jemand mit einer konkreten Frage. Er will wissen, wie er mit einem Konflikt umgeht, wie er sich in einem Gremium durchsetzt oder wie er eine schwierige Entscheidung kommuniziert. Meistens stellt sich im Gespräch heraus, dass das nicht die eigentliche Frage ist. Die eigentliche Frage liegt darunter. Und die zu stellen, braucht jemanden, der kein Interesse daran hat, eine bestimmte Antwort zu hören.

Kein Kollege kann das leisten, kein Mentor aus dem Unternehmen, kein Netzwerkkontakt, der selbst Teil des Geflechts ist. Wer in Köln neu in einer Führungsrolle ist, braucht jemanden außerhalb. Jemanden, dem er sagen kann, was er sieht, ohne dass es Konsequenzen hat. Und jemanden, der zurücksagt, was er sieht, ohne Rücksicht darauf, ob das angenehm ist.

Wer klar sieht, was gerade passiert, kann reagieren, bevor es zu spät ist. Wer das nicht hat, merkt es meistens erst dann, wenn der Spielraum geschrumpft ist.

Interner Aufstieg oder externer Einstieg

Wer intern aufgestiegen ist, kennt das Unternehmen. Er kennt die Personen, die Konflikte, die ungeschriebenen Regeln. Das ist ein Vorteil, der gleichzeitig ein Gewicht mit sich bringt, denn er ist Teil der bestehenden Muster. Er hat eine Geschichte in diesem Haus. Manche werden ihn weiterhin so behandeln, wie sie ihn behandelt haben, bevor er Führungskraft wurde. Das ändert sich nicht automatisch mit dem neuen Titel.

Wer von außen kommt, trägt keine Geschichte mit sich. Er wird von Anfang an in der neuen Rolle wahrgenommen. Dafür fehlt ihm die Kenntnis des Unternehmens. Er weiß nicht, wer Einfluss hat. Er weiß nicht, welche Entscheidung vor drei Jahren zu welchem Konflikt geführt hat. Er liest die Situation ohne Vorwissen, und das kostet Zeit, die er in den ersten Monaten eigentlich nicht hat.

Beide Ausgangspunkte haben ihren Preis. Der intern Aufgestiegene muss lernen, eine neue Rolle einzunehmen, ohne die alte zu wiederholen. Der extern Eingestiegene muss lernen, das Bestehende zu lesen, ohne es zu übersehen. Die Aufgabe ist dieselbe, und wer in dieser Phase ein Gegenüber hat, das klar sagt, was es sieht, nutzt die Zeit, in der noch Spielraum ist.

Warum Köln diese Phase besonders macht

Ich bin gebürtiger Kölner. Ich kenne die Strukturen, in denen Führungskräfte hier arbeiten. Die Netzwerke sind eng, die Wege kurz, die Verflechtungen alt. Wer neu in eine Führungsrolle in Köln kommt, tritt in ein bestehendes Geflecht ein, das er nicht kennt. Wer wen kennt, wer wem vertraut, wer welche Geschichte mit dem Vorgänger hatte. Das steht nirgendwo, wird nicht erklärt und muss gelesen werden.

In Köln kommt hinzu, dass Feedback selten direkt gegeben wird. Die Kultur dieser Stadt ist eine des Konsenses und der Harmonie. Man sagt nicht offen, was man denkt, wenn es Beziehungen gefährden könnte. Für eine neue Führungskraft bedeutet das, dass die ehrlichen Rückmeldungen ausbleiben, die sie in den ersten Monaten am dringendsten braucht.

Genau deshalb suchen Führungskräfte in dieser Phase jemanden außerhalb des Kölner Geflechts, der keine eigene Agenda hat und klar sagt, was er sieht. Mein Hintergrund umfasst 30 Jahre Personenschutz auf höchstem Niveau und 45 Jahre Kampfkunst. Beides hat mir gezeigt, was es bedeutet, in Situationen zu arbeiten, in denen Klarheit keine Option ist, die man aufschieben kann. Wer mehr darüber erfahren will, wie dieser Hintergrund meine Arbeit prägt, findet das im Artikel Sparringspartner für Führungskräfte.

Wer in einer neuen Führungsrolle ist und wissen will, was er gerade nicht sieht, kann mir schreiben. Das erste Gespräch dauert so lange, wie es braucht. Hier geht es zum Erstgespräch. Zum Selbsttest: Brauche ich gerade einen Sparringspartner? Weiterführende Artikel Einsamkeit als Führungskraft | Klarheit unter Druck | Personenschutz und Führung | Executive Coach Köln.

Häufige Fragen zum Coaching für neue Führungskräfte in Köln

Ab wann ist Coaching in einer neuen Führungsrolle sinnvoll?

So früh wie möglich in den ersten Monaten. Die Phase, in der alles ruhig läuft, ist die Phase, in der die Weichen gestellt werden. Wer dann ein Gegenüber hat, das klar sieht, nutzt diese Zeit. Wer wartet, bis etwas schiefläuft, reagiert nur noch auf das, was bereits eingetreten ist.

Was unterscheidet Coaching in der Anfangsphase von regulärem Executive Coaching?

Der Fokus liegt auf dem Lesen der Situation. Wer neu in einer Rolle ist, hat meistens die Kompetenz. Was den Unterschied macht, ist das vollständige Bild davon, wer die Spieler sind, was die ungeschriebenen Regeln sind und wo die echten Entscheidungen getroffen werden. Coaching in dieser Phase ist Orientierungsarbeit mit einem Gegenüber, das außerhalb des Systems steht.

Zeigt es mangelnde Kompetenz, wenn ich als neue Führungskraft Coaching in Anspruch nehme?

Wer Coaching in Anspruch nimmt, zeigt, dass er klar sehen will. Das ist ein Zeichen von Führungsstärke. Wer sich hingegen so verhält, als ob er alles im Griff hat, während sich im Hintergrund etwas aufbaut, das er nicht sieht, täuscht sich selbst und gefährdet seinen Spielraum.

Wie viele Gespräche braucht man in der Anfangsphase einer neuen Rolle?

Das hängt von der Situation ab. Es gibt keinen festen Zeitplan und kein Paket, das abgearbeitet wird. Wer nach einem ersten Gespräch weitermachen will, arbeitet so lange mit mir, wie die Situation es erfordert. Wenn das Thema erledigt ist, sage ich das direkt.

Arbeiten Sie auch mit Führungskräften, die von außen in ein Kölner Unternehmen kommen?

Ja. Wer von außen kommt, hat einen anderen Ausgangspunkt als jemand, der intern aufgestiegen ist. Er kennt das Unternehmen nicht, ist aber auch nicht Teil der bestehenden Muster. Coaching in dieser Konstellation bedeutet, das Neue zu nutzen, ohne das Bestehende zu übersehen, und die Kölner Dynamiken zu lesen, bevor sie zum Problem werden.

Was passiert, wenn ich merke, dass die Rolle anders ist als erwartet?

Das ist eine der häufigsten Erkenntnisse in den ersten Monaten einer neuen Führungsrolle. Wer früh merkt, dass etwas nicht passt, hat noch Spielraum. Wer es erst nach einem Jahr merkt, hat ihn meistens verloren. Coaching hilft, diese Erkenntnis zu sortieren und zu entscheiden, was daraus folgt.